Развитие бизнеса — кто действительно управляет Вашей компанией?

5
(2)

Обычно собственники или директор компании думают, что компанией управляет ДИРЕКТОР или генеральный директор, президент и т.д. Название должности не имеет значение, главное — это первое лицо в компании. Отчасти это так, но только отчасти.

Не затрагивая вопросы скрытого управления, полученного в результате непродуманных вариантов делегирования полномочий, можно утверждать, что управленческое воздействие тех или иных руководителей на деятельность компании строится ориентировочно по следующей модели:

Метрики - ТОПыПри этом, как мы понимаем, что управление компанией — это, прежде всего, управление людьми и желаемые результаты в компании создают сотрудники где-то там внизу на уровне основных бизнес-процессов.

Наверное, ни у кого не вызовет сомнений тезис о том, что:

ВСЕ ГЛАВНОЕ НАВЕРХУ, НО ДОСТИЧЬ ЭТОГО МОЖНО ТОЛЬКО СНИЗУ.

А теперь посмотрите на распределение управления по направлениям. «Взаимодействие» и «Исполнение» сосредоточено на уровне менеджеров среднего звена (руководители руководителей) и менеджерах начального уровня (руководители исполнителей).

Именно там реализуется все, что задумано на самом верху, все, что задумал собственник или директор компании. И поэтому крайне важно, чтобы решение или распоряжение руководителя точно и без искажений доходило до исполнителей и выполнялось в соответствии с замыслом. При этом обратно наверх своевременно возвращалась информация об исполнении и полученных результатах.

И если Вы, как руководитель, действительно заинтересованы в реальной управляемости компании, обратите на то:

  • Как уходит и доходит вниз распоряжения и приказы директора?
  • Как они понимаются менеджерами и непосредственными исполнителями?
  • Как учитывается исполнение?
  • Как формируется и возвращается наверх отчетность об исполнении?
  • Кто и как анализирует результаты?
  • Кто и как вовремя вносит корректировки в следующие планы?

Изучая ответы на эти вопросы, Вы сможете увидеть множество удивительных вещей потому, что практика показывает, что в реальности исполняется всего лишь порядка 5-20% управляющих решений, правил и распоряжений. Остальные остаются в подвешенном состоянии до следующего обострения проблемы.

И здесь самое время вспомнить о простой схеме, которую называют «Цикл управления эффективностью».

Метрики - менеджмент

Отсутствие в этой схеме хотя бы одного из перечисленных этапов делает остальные этапы просто бессмысленными. Полагаю, что несоблюдение этого простого принципа и дает такие низкие проценты исполнительской дисциплины.

Можно сюда только добавить, что этапы «план-учет-отчетность-контроль» должны выполняться В ЕДИНЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ.

Почему обращаю на это внимание?

Да потому, что иногда приходиться сталкиваться с ситуацией, когда:

  • планируют в рублях,
  • учитывают в штуках,
  • отчитываются в %,
  • контролируют в ??? (как получится)

Спрашивается:

— И какой в итоге может быть анализ?

Но вернемся к схеме. Как мы видим, на верхних этажах управления остается «план», «контроль» и «анализ». Учет исполнения и создание отчетности делается на нижних этажах управления.

Пока оставим за скобками качество учета и отчетов, и посмотрим только на то, что мы планируем и контролируем.

Какие показатели для этого обычно используются?

1.Обычно, что приходит на ум — это показатели финансового (экономического) и управленческого учета. К ним добавляются показатели текущей операционной деятельности и популярные сегодня всевозможные метрики.

И, как правило, все эти группы данных, отчетов и метрик хоть и дополняют друг друга «рисуя» более объемную картину, все же все существуют отдельно и часто слабо связаны друг с другом.

А тут еще надо учесть:

  • контекст внешней среды,
  • состояния рынка,
  • действия конкурентов
  • цели и стратегию развития компании, которая хорошо, если просто пылится где-то на полке.

А «под ковром» еще надо учесть разнонаправленные цели, как минимум, ТОПов и «незаменимых» руководителей и специалистов.

И в итоге получается, что собрать разные данные и показатели в кучу еще как-то можно и даже получается что-то понять и проанализировать, но вот в какой стороне оптимальное решение — это еще та задача!

Метрики - согласование

И это не однократная работа раз в месяц или в квартал. Это надо делать…

ПОСТОЯННО!!!

И где брать время на что-то другое? Вопрос остается открытым.

Предположим, директор сам или в результате проведения совещаний и сложных согласований с другими службами принял достаточно сложное решение, утвердил программу или проект и даже был издан соответствующий приказ по компании. И теперь надо, чтобы это решение не попало в те 80 или даже 95%, которые выполняются кое-как или не выполняются совсем.

А иначе зачем было тратить силы и весьма дорогое время руководства компании на его разработку?

Самые замечательные решения и грандиозные проекты собственников и руководства компании могут потерпеть фиаско именно из-за отсутствия или невнятного управления исполнением. И поэтому первое, на что следует обратить самое пристальное внимание — это административный контроль за исполнением принятых решений.

Сегодня управление исполнением (административный контроль) во многих компаниях является, пожалуй, самой провальной функцией высшего руководства компании.

А ведь именно директор отвечает за организацию этой работы и не наладив четкое функционирование этой зоны своей ответственности добиться успеха в других областях будет крайне затруднительно.

Обобщая сказанное можно предположить, что директор вроде как и управляет компанией, но вот вопрос КПД этого управления тоже остается открытым, особенно сегодня, когда все планы летят в тартарары и неизвестно, что будет завтра. И все дело в том, что зачастую инструменты и механизмы управления компанией, которые есть в распоряжении директора, просто не дотягивают до уровня возникающих проблем и не обеспечивают необходимую скорость решения задач.

Поэтому первое, что необходимо сделать вне зависимости от того, собираетесь ли вы запускать проекты развития компании:

1.Оценить исполнение приказов/распоряжений, правил, регламентов и прочих документов, регулирующих деятельность компании.

2.Выполнить мероприятия, обеспечивающие повышение исполнительской дисциплины управленческого персонала.

Практика показывает, что организационные изменения, связанные только с административным контролем поднимают исполнение решений директора с 5-20% до 70-85%, что кардинально меняет ситуацию в целом с управляемостью компании.

А наведение элементарного порядка в системе показателей деятельности компании выводит управляемость компании на новый уровень, повышает ее доходность и позволяет моментально реагировать на резкие изменения внешней среды.

Поговорим об этом в следующей части. А сейчас:

ВЫВОДЫ:

1.Реальные изменения рождаются вверху, но реализуются снизу.

2.Цикл управления эффективностью предполагает использование одних и тех же единиц измерения.

3.Без управления исполнением (административного контроля) невозможно эффективно использовать имеющиеся у директора инструменты управления.

КАК РЕАЛЬНО УВЕЛИЧИТЬ ДОХОДЫ

Переходим к плану конкретных действий…

P.S. Остались вопросы или появилось желание сделать первый шаг, пишите!

Звоните!

8 863 2 955 301

+7 918 532 28 61

С удовольствием отвечу.

С уважением,

Валерий Сысоев

Насколько публикация полезна?

Нажмите на звезду, чтобы оценить!

Средняя оценка 5 / 5. Количество оценок: 2

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *