Обычно собственники или директор компании думают, что компанией управляет ДИРЕКТОР или генеральный директор, президент и т.д. Название должности не имеет значение, главное — это первое лицо в компании. Отчасти это так, но только отчасти.
Не затрагивая вопросы скрытого управления, полученного в результате непродуманных вариантов делегирования полномочий, можно утверждать, что управленческое воздействие тех или иных руководителей на деятельность компании строится ориентировочно по следующей модели:
При этом, как мы понимаем, что управление компанией — это, прежде всего, управление людьми и желаемые результаты в компании создают сотрудники где-то там внизу на уровне основных бизнес-процессов.
Наверное, ни у кого не вызовет сомнений тезис о том, что:
ВСЕ ГЛАВНОЕ НАВЕРХУ, НО ДОСТИЧЬ ЭТОГО МОЖНО ТОЛЬКО СНИЗУ.
А теперь посмотрите на распределение управления по направлениям. «Взаимодействие» и «Исполнение» сосредоточено на уровне менеджеров среднего звена (руководители руководителей) и менеджерах начального уровня (руководители исполнителей).
Именно там реализуется все, что задумано на самом верху, все, что задумал собственник или директор компании. И поэтому крайне важно, чтобы решение или распоряжение руководителя точно и без искажений доходило до исполнителей и выполнялось в соответствии с замыслом. При этом обратно наверх своевременно возвращалась информация об исполнении и полученных результатах.
И если Вы, как руководитель, действительно заинтересованы в реальной управляемости компании, обратите на то:
- Как уходит и доходит вниз распоряжения и приказы директора?
- Как они понимаются менеджерами и непосредственными исполнителями?
- Как учитывается исполнение?
- Как формируется и возвращается наверх отчетность об исполнении?
- Кто и как анализирует результаты?
- Кто и как вовремя вносит корректировки в следующие планы?
Изучая ответы на эти вопросы, Вы сможете увидеть множество удивительных вещей потому, что практика показывает, что в реальности исполняется всего лишь порядка 5-20% управляющих решений, правил и распоряжений. Остальные остаются в подвешенном состоянии до следующего обострения проблемы.
И здесь самое время вспомнить о простой схеме, которую называют «Цикл управления эффективностью».
Отсутствие в этой схеме хотя бы одного из перечисленных этапов делает остальные этапы просто бессмысленными. Полагаю, что несоблюдение этого простого принципа и дает такие низкие проценты исполнительской дисциплины.
Можно сюда только добавить, что этапы «план-учет-отчетность-контроль» должны выполняться В ЕДИНЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ.
Почему обращаю на это внимание?
Да потому, что иногда приходиться сталкиваться с ситуацией, когда:
- планируют в рублях,
- учитывают в штуках,
- отчитываются в %,
- контролируют в ??? (как получится)
Спрашивается:
— И какой в итоге может быть анализ?
…
Но вернемся к схеме. Как мы видим, на верхних этажах управления остается «план», «контроль» и «анализ». Учет исполнения и создание отчетности делается на нижних этажах управления.
Пока оставим за скобками качество учета и отчетов, и посмотрим только на то, что мы планируем и контролируем.
Какие показатели для этого обычно используются?
1.Обычно, что приходит на ум — это показатели финансового (экономического) и управленческого учета. К ним добавляются показатели текущей операционной деятельности и популярные сегодня всевозможные метрики.
И, как правило, все эти группы данных, отчетов и метрик хоть и дополняют друг друга «рисуя» более объемную картину, все же все существуют отдельно и часто слабо связаны друг с другом.
А тут еще надо учесть:
- контекст внешней среды,
- состояния рынка,
- действия конкурентов
- цели и стратегию развития компании, которая хорошо, если просто пылится где-то на полке.
А «под ковром» еще надо учесть разнонаправленные цели, как минимум, ТОПов и «незаменимых» руководителей и специалистов.
И в итоге получается, что собрать разные данные и показатели в кучу еще как-то можно и даже получается что-то понять и проанализировать, но вот в какой стороне оптимальное решение — это еще та задача!
И это не однократная работа раз в месяц или в квартал. Это надо делать…
ПОСТОЯННО!!!
И где брать время на что-то другое? Вопрос остается открытым.
Предположим, директор сам или в результате проведения совещаний и сложных согласований с другими службами принял достаточно сложное решение, утвердил программу или проект и даже был издан соответствующий приказ по компании. И теперь надо, чтобы это решение не попало в те 80 или даже 95%, которые выполняются кое-как или не выполняются совсем.
А иначе зачем было тратить силы и весьма дорогое время руководства компании на его разработку?
Самые замечательные решения и грандиозные проекты собственников и руководства компании могут потерпеть фиаско именно из-за отсутствия или невнятного управления исполнением. И поэтому первое, на что следует обратить самое пристальное внимание — это административный контроль за исполнением принятых решений.
Сегодня управление исполнением (административный контроль) во многих компаниях является, пожалуй, самой провальной функцией высшего руководства компании.
А ведь именно директор отвечает за организацию этой работы и не наладив четкое функционирование этой зоны своей ответственности добиться успеха в других областях будет крайне затруднительно.
Обобщая сказанное можно предположить, что директор вроде как и управляет компанией, но вот вопрос КПД этого управления тоже остается открытым, особенно сегодня, когда все планы летят в тартарары и неизвестно, что будет завтра. И все дело в том, что зачастую инструменты и механизмы управления компанией, которые есть в распоряжении директора, просто не дотягивают до уровня возникающих проблем и не обеспечивают необходимую скорость решения задач.
Поэтому первое, что необходимо сделать вне зависимости от того, собираетесь ли вы запускать проекты развития компании:
1.Оценить исполнение приказов/распоряжений, правил, регламентов и прочих документов, регулирующих деятельность компании.
2.Выполнить мероприятия, обеспечивающие повышение исполнительской дисциплины управленческого персонала.
Практика показывает, что организационные изменения, связанные только с административным контролем поднимают исполнение решений директора с 5-20% до 70-85%, что кардинально меняет ситуацию в целом с управляемостью компании.
А наведение элементарного порядка в системе показателей деятельности компании выводит управляемость компании на новый уровень, повышает ее доходность и позволяет моментально реагировать на резкие изменения внешней среды.
Поговорим об этом в следующей части. А сейчас:
ВЫВОДЫ:
1.Реальные изменения рождаются вверху, но реализуются снизу.
2.Цикл управления эффективностью предполагает использование одних и тех же единиц измерения.
3.Без управления исполнением (административного контроля) невозможно эффективно использовать имеющиеся у директора инструменты управления.
Переходим к плану конкретных действий…
P.S. Остались вопросы или появилось желание сделать первый шаг, пишите!
Звоните!
8 863 2 955 301
+7 918 532 28 61
С удовольствием отвечу.
С уважением,
Валерий Сысоев
